Príbeh dobrej firmy


       Príbeh opisovaný v ďalšom je založený na konkrétnych skúsenostiach z trhu, ale keďže žiadna firma nesúhlasí s jeho celkovým uverejnením, preto čísla, fakty a názov sme pre potreby príkladu upravili. Zostala však logika a postup riešenia.

Popis situácie:

       Súkromná firma Stoličky, s.r.o.  bola založená jedným majiteľom v roku 2001. Firma vyrába stoličky v zákazkovej výrobe podľa požiadaviek zákazníkov. Dodáva hlavne firmám, hotelom a pod.
Stoličky, s.r.o. vznikla na základe kontraktu na dodávku 850 stoličiek špeciálnej konštrukcie do konferenčných sál. Keďže už pri založení bol k dispozícii špičkový návrhár a skupina šikovných konštruktérov a stolárov, podarilo sa jej zvíťaziť v mnohých ďalších tendroch a postupne sa vypracovala na silného hráča na lokálnom trhu. V tabuľke je vidieť obraty firmy (v tisíckach €) od začiatku jej pôsobenia:
 

Rok 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
plán
Obrat tis.€ 34 97 192 332 812 1 950 3 310 1 560 1 220 1 460
Zisk tis. € 2,6 11 29 56 138 351 562 -188 -151 -50
Zamestnanci 6 6 9 14 31 63 91 90 82 71

       Firma rástla od začiatku veľmi prudko hlavne vďaka kvalite výrobkov a schopnosti uspokojiť potreby zákazníka nad jeho očakávania. Pri takto rýchlom raste sa firma presťahovala do lepších a väčších priestorov na okraj veľkého krajského mesta v roku 2006, aby mohla lepšie uspokojiť svojich zákazníkov. Majiteľ firmy osobne viedol firmu od začiatku, všetkých pracovníkov vyberal osobne. Išlo mu o to, aby napriek rýchlemu rastu firmy udržal rodinnú atmosféru a príjemný kolektív.
       Zlom nastal v roku 2008, keď došlo k náhlemu výpadku príjmov firmy a firma na tento výpadok nereagovala adekvátnym spôsobom. Firma si síce znižuje stratu každý rok hlavne uťahovaním opaskov, no tento spôsob prispôsobenia sa zmene vytvoril vo firme veľmi zlú pracovnú atmosféru. Pracovníci sa dlho báli o svoje pracovné miesta. Neskôr si zvykli, že môžu stratiť svoje zamestnanie aj zo dňa na deň. Strach sa transformoval na apatiu. Prístup pracovníkov je možné najviac vystihnúť asi nasledovnými vyjadreniami: „Čo ma to má trápiť, veď to nie je moja firma, ja tu iba pracujem“, alebo: „zaujíma ma to iba do výšky môjho platu“.
       V roku 2010 sa firma pomaly znovu dostáva k zákazkám a má dobrú šancu vrátiť sa na trh v plnej kráse. Má však 71 nespokojných zamestnancov, z ktorých je väčšina najviac lojálna k svojej peňaženke. Rozvoj firmy väčšinu z nich nezaujíma, robia príkazy vedúceho, aby dostali svoj plat a neboli vyhodení. Produktivita firmy je veľmi nízka, pracovníci sa radi rozprávajú na chodbách o tom, ako na nich majiteľ zbohatol a vtipkujú na úkor firmy.

Výsledky analýzy súčasného stavu:

       Ak firma nezmení postoj zamestnancov, produktivita nebude stačiť na tvorbu zisku a firma behom ďalších rokov skrachuje. To si uvedomil aj majiteľ firmy a obrátil sa na konzultačnú spoločnosť, ktorá vykonala celkový audit vo firme a zistila nasledovné skutočnosti:

  1. firma má dostatočný obchodný potenciál, aby dala prácu cca 80-100 zamestnancom v roku 2011
  2. majiteľ je dobrý ekonóm, vie ako pracovať s financiami a má dobré vzťahy s veriteľmi
  3. firma vyrába projektovým spôsobom, nemá však zavedené adekvátne postupy pre projektovú výrobu
  4. firma nemá vytvorený celkový systém pracovných postupov, pracovníci pracujú na základe ad-hoc požiadaviek vedúcich
  5. odmeňovací systém je zložený zo základnej mzdy a pohyblivej zložky (prémií), ktorá činí max 20% základnej mzdy. Pohyblivá zložka je vyplácaná každému zamestnancovi, ak splní príkazy a nevymešká viac ako 1 deň (okrem plánovaných dovoleniek) za mesiac.
  6. zamestnanci nepoznajú hodnotenie firmy zákazníkmi, takéto informácie im majiteľ (hlavný obchodník) neodovzdával ani v minulosti ani teraz
  7. väčšina zamestnancov počíta s tým, že budú čoskoro prepustení, lebo firma ide dolu vodou
  8. pri jednaní s tretími stranami (hlavne dodávatelia a partnerské firmy) dávajú zamestnanci najavo svoju nedôveru ku firme

Projekt nápravy:

       Problémy vo firme pretrvávajú tretí rok, čo poznamenalo zmýšľanie pracovníkov a vplýva spätne aj na majiteľa firmy. Preto je potrebné najskôr prebudiť aspoň základný entuziazmus zamestnancov, aby boli ochotní pri zmenách spolupracovať. Dodávateľ služieb navrhol nasledovný postup:

  1. Otvorenie internej komunikácie a vyvolanie aspoň základného entuziazmu a dôvery v majiteľa
  2. Vytvorenie procesnej mapy firmy na báze princípov projektovej výroby
  3. Prepojenie procesnej mapy s účtami hlavnej účtovnej knihy a zavedenie kontrolingových mechanizmov
  4. Jednoznačné definovanie kompetencií a k tomu prislúchajúcej zodpovednosti
  5. Nastavenie systému odmeňovania podľa skutočných výsledkov firmy (tvorba pridanej hodnoty zamestnancami v €) s pohyblivou zložkou od 30% do 80% podľa pracovného zaradenia a na základe osobnej zainteresovanosti pracovníkov
  6. Systém tréningov pre vedúcich pracovníkov a kľúčových zamestnancov so zameraním na tvorbu firemnej kultúry pre firmu s projektovou výrobou a na využívanie soft motivačných nástrojov pre zamestnancov
  7. Zavedenie systému materiálneho a nemateriálneho hodnotenia zlepšovacích návrhov
  8. Implementácia zmeny podľa vyššie uvedených bodov
  9. Stabilizácia firmy

Popis priebehu projektu:

Projekt prebiehal podľa vyššie uvedených bodov nasledovne:

1. Otvorenie internej komunikácie a vyvolanie aspoň základného entuziazmu a dôvery v  majiteľa
Spolu s majiteľom sme pripravili prehľad doterajších úspechov rozprávaním príbehu od roku 2004 pričom sme vyzdvihli čo ktorý pracovník pre spoločnosť významné urobil pre dosiahnutie úspechu bez ohľadu na to, či daný pracovník ešte vo firme pracuje alebo nie. Nezabudli sme ani na jednorazové odmeny (nie číselne), ktoré pracovníci dostali pri konkrétnych príležitostiach. Prehľad mal vzbudiť znovu záujem o dianie vo firme prostredníctvom spomienok na spolu prežité udalosti a skutočne vyvolal pozitívne emócie aj vďaka daru reči majiteľa firmy. Príbeh pokračoval zhodnotením neúspešného obdobia a odhalením príčin neúspechu ako aj dôsledkov zlých rozhodnutí (o zlých rozhodnutiach sa tak či tak už dávno hovorilo po chodbách). Majiteľ rozprával v sále, kde sedel medzi zamestnancami do mikrofónu, aby ho bolo dobre počuť. Tí zamestnanci, ktorí sedeli dostatočne blízko mali možnosť vidieť aj slzy v jeho očiach. Po dorozprávaní príbehu sa rozprúdila diskusia o tom, ako by sa to všetko mohlo zmeniť, ako by sa dali vrátiť staré časy. Majiteľ bol vo všetkom veľmi úprimný podobne ako na začiatku, keď začínal stavať rodinne založenú firmu. Zdôraznil, že všetci zamestnanci majú jeho dôveru a že počíta s podporou všetkých kolegov v nasledujúcom období zmien.
Výsledkom bola obnovená dôvera zamestnancov v majiteľa a deklarovaná snaha záchrany firmy s očakávaním riešenia od majiteľa.
Majiteľ predstavil konzultačnú spoločnosť, ktorá prezentovala návrh riešenia.

2. Vytvorenie procesnej mapy firmy na báze princípov projektovej výroby
Konzultačná spoločnosť zmapovala súčasný stav procesov a vytvorila procesnú mapu spoločnosti s presným popisom činností na úrovni pracovných pozícií. Procesná mapa presne definovala, ktorá pracovná pozícia čo robí, za aký výstup (kvalita aj kvantita) je zodpovedná a aké vstupy požaduje.

3. Prepojenie procesnej mapy s účtami hlavnej účtovnej knihy a zavedenie kontrolingových mechanizmov
S podporou externej účtovnej firmy konzultačná spoločnosť pripravila návrh priradenia účtov skupinám činností procesnej mapy. Boli vytvorené finančné reporty, ktoré po každej účtovnej uzávierke presne vypovedajú o nákladoch spotrebovaných za daný mesiac pre konkrétneho obchodného partnera na konkrétnom projekte. V prípade ukončených projektov dostáva majiteľ presný rozpis skutočných nákladov, ich zdrojov a zisku. Reporty tiež odhaľujú rezervy v hospodárení spoločnosti a diskutujú možnosti investícií.

4. Jednoznačné definovanie kompetencií a k tomu prislúchajúcej zodpovednosti
Konzultačná spoločnosť vypracovala v spolupráci s vedúcimi pracovníkmi firmy systém kompetencií, ktoré znížili záťaž majiteľa firmy v oblasti operatívneho riadenia o viac ako 50%. Súčasne vedúci pracovníci získali väčšiu sebaistotu a ich lojalita k firme vzrástla keď videli dôveru majiteľa v ich schopnosti.

5. Nastavenie systému odmeňovania podľa skutočných výsledkov firmy (tvorba pridanej hodnoty zamestnancami v €) s pohyblivou zložkou od 30% do 80% podľa pracovného zaradenia a na základe osobnej zainteresovanosti pracovníkov
Systém odmeňovania bol zmenený úplne. Konzultačná spoločnosť navrhla zníženie základných platov na úkor pohyblivej zložky s postupným prechodom na nový systém počas 1 roka. Tento systém zmien predložila zamestnancom vo forme dodatku k pracovnej zmluve po vysvetlení celého konceptu systému odmeňovania. Najtvrdším orieškom bolo presvedčiť zamestnancov, že neprídu o peniaze. Aj z tohto dôvodu bol prechod na nový systém nastavený na tak dlhé obdobie a po fázach. Pracovníci pochopili, že ak bude firma prosperovať majú možnosť zarobiť podstatne viac ako doteraz a že tento zárobok vo forme bonusu majú možnosť priamo ovplyvniť. Zo 71 pracovníkov podpísalo dodatok k pracovnej zmluve 64. 3 pracovníci podali výpoveď a odišli dohodou, 4 pracovníci dostali nakoniec možnosť ponechať si základný plat bez nárokov na odmeny za výkon. Vďaka postupnému prechodu na nový mzdový systém síce firma neušetrila, no jej osobné náklady budú v budúcnosti kopírovať tvar krivky tvorby pridanej hodnoty. Ak sa bude firme dariť, pracovníci to uvidia priamo na výplatných páskach, ak sa dariť nebude, budú hľadať spôsob, ako znížiť náklady a vyrábať efektívnejšie.

6. Systém tréningov pre vedúcich pracovníkov a kľúčových zamestnancov so zameraním na tvorbu firemnej kultúry pre firmu s projektovou výrobou a na využívanie soft motivačných nástrojov pre zamestnancov
Analýza firemnej kultúry ukázala, že aj po nastavení nového systému riadenia na základe procesov a obnoveniu dôvery v majiteľa firmy a vo firmu, zamestnanci zotrvali na spôsobe komunikácie a riešení problémov z uplynulých 3 rokov. Ak sa niekde vyskytol problém, prvou reakciou bolo obrnenie sa pred útokom kolegov a hľadanie vinníka namiesto hľadania riešenia. Bolo to spôsobené nastavením myslenia zo strachu z prepustenia za chybu. Hľadanie riešení bolo zdĺhavé, neefektívne a drahé. Systém tréningov pre vedúcich pracovníkov a majstrov (celkovo 11 pracovníkov) pozostával:
• z komunikačného tréningu, kde sa obrúsili hrany a pracovníci si znovu zvykli hovoriť otvorene,
• zo základov procesného riadenia, kde pracovníci získali procesné myslenie
• zo základov firemnej kultúry, kde zažili ako významne prispieva správna pracovná atmosféra založená na vzájomnej úcte a dôvere k rýchlosti a kvalite riešenia problémov.

7. Zavedenie systému materiálneho a nemateriálneho hodnotenia zlepšovacích návrhov
Významnou zložkou celkovej zmeny a prebudenia kreativity bolo zavedenie možnosti podávania zlepšovacích návrhov. Zlepšovací návrh, ktorý ušetril náklady alebo zvýšil príjmy bol odmenený finančne aj nefinančne. Pracovníci, ktorí sa o zlepšovák zaslúžili dostali 25% z úspor (zvýšenia zisku na projekte) v podobe finančnej odmeny a ďalších 25% v podobe nefinančnej odmeny (podľa výšky odmeny až zájazd pre celú rodinu k moru a pod.).

8. Implementácia zmeny podľa vyššie uvedených bodov
Implementácia zmeny zahŕňala jednak činnosti uvedené vyššie, ale aj riešenie každodenných problémov, ktoré vyskočili počas zavádzania zmien. Veľmi dôležitou súčasťou implementácie bola priebežná konzultácia s majiteľom firmy pri zavádzaní novej firemnej kultúry. Bolo prediskutovaných veľa rôznych pohľadov zamestnancov na riešenie problémov, pričom sme kládli dôraz na upevňovanie vzťahu zamestnancov ku firme. Zamestnanci postupne prevzali zodpovednosť za svoju prácu, uvedomili si svoju rolu vo firme a stali sa pre majiteľa partnerom v ďalšom rozvoji firmy. Konzultanti žili s firmou počas celej doby implementácie, ktorá trvala 7 mesiacov.

9. Stabilizácia firmy
Konzultačná firma zostala naďalej v kontakte so Stoličky, s.r.o. a podporovala majiteľa firmy pri náročnejších rozhodnutiach. V priebehu obdobia stabilizácie odišli na ich vlastnú žiadosť z firmy ďalší 4 zamestnanci. Zostávajúci zamestnanci ochotne prevzali ich agendu a zvýšili si tým pohyblivú zložku svojej mzdy. Plán na rok 2011 skrýva v sebe zisk na úrovni 100 tisíc € podložený jednak novými obchodnými príležitosťami, jednak nápadmi zamestnancov na zníženie nákladov.

Záver:

       V prípade, že ste po prečítaní uvedeného príbehu spozorovali podobnosti s Vašou firmou, tak vedzte, že tieto nie sú náhodné. Sme tu pre vás, aby sme vám pomohli dotiahnuť Vašu spoločnosť na vrchol úspechu. Stačí, ak nás budete kontaktovať  radi Vás navštívime. Neváhajte, lebo dobre viete, že „čas sú peniaze“, aj  tie stratené ....., ale hlavne zarobené.